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體驗設計:一個整合品牌、體驗與價值的框架

( 簡體 字)
作者:鄒其昌,全行類別:1. -> 圖形圖像、網頁製作 -> 商業設計
譯者:
出版社:電子工業出版社體驗設計:一個整合品牌、體驗與價值的框架 3dWoo書號: 47273
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NT售價: 345

出版日:8/1/2017
頁數:284
光碟數:0
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印刷:黑白印刷語系: ( 簡體 版 )
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ISBN:9787121319297
作者序 | 譯者序 | 前言 | 內容簡介 | 目錄 | 
(簡體書上所述之下載連結耗時費功, 恕不適用在台灣, 若讀者需要請自行嘗試, 恕不保證)
作者序:

譯者序:

前言:

這引發了一些問題:人們在商業上如何自處?你又在商業上如何自處?或者對于我們大多數人更合適的問題是:我們工作的公司在商業上如何自處?大多數人都處于為別人——我們的客戶創造價值的過程之中。我們創造出他們愿意花錢交換的價值,并通過制定比生產成本更高的價格來維持商業的運轉。
價值,注定是不對稱的。《韋氏大詞典》中這樣定義“價值”:“價值是一種公平的回報,或是為交換某物而付出的等量貨物、服務、金錢。”這個定義表明了一個固有規律,那就是交易的一方擁有另一方期望得到的東西。這是基本的不對稱現象。但在很多情況下,在信息中還有更深層的不對稱。有的人會做其他人不會做的事;有的人運用知識生產其他人所需的產品和服務,而且其他人沒有為他/她自己生產這種產品和服務所需的知識(或是手頭資源)。
企業的基本宗旨就是用獲取經濟利益的能力進行價值交換。只要企業可以(贏利性地)為客戶創造價值,就可以生存下去。價值有不同的表現形式,差異之所以存在,是因為不同的產品和服務可以滿足不同的需求。有形價值(tangible value)是客觀的,相對來說,更容易描述和量化。有形價值吸引了大量有著相似需求及都會認同應該如何滿足該需求(解決方法)的人群。這幾乎是每一種產品或服務都有的基本方面。通常而言,只提供有形價值的產品稀缺性(scarcity),以及滿足需求的及時性或重要性,決定著需求的大小和定價的高低。大部分基礎產品和商品都屬于這一類別。
還有一種無形價值(intangible value),較難描述,最好通過其品質來描述。不管承認與否,這種無形價值都更主觀。很多產品或服務都隱含著某種意義的無形價值。在一些情況下,無形價值植根于專業的有形價值,不是每個人都需要這些專業的有形價值,但對于有實際需求(專業級別的工具)的人卻是極好的。在這種情況下,這種價值的購買者可能永遠都不需要真正地使用它,無形價值是要通過如何滿足購買者的情感、心理需求來衡量的,這些情感、心理需求包括安全、興奮、習慣等。因為這種價值是無形的、主觀的,所以只能通過個人才能真正衡量。很多并不重要但價格高昂的產品、服務、事物都屬于這一類別。并且,很多產品或服務都是基于其與眾不同的無形價值對外競爭的。
最后,還有一種價值叫期望價值(aspirational value),期望價值與無形價值密切相關,但略有不同。除了只滿足內在確定的價值以外,期望價值經常與個人的身份地位和理想愿望相聯系,包括我們自己信任的事,或者希望別人信任自己的事。換句話說,這是用一種外在的方式來滿足內在的需求。期望價值通常是奢侈產品和服務的一種屬性,而且一般都是品牌的潛在前提(最初,品牌是用來區別于競爭對手而發展起來的一種信任系統,以彌補單純依賴有形價值的不足)。
當今錯綜復雜的企業、產業和經濟體都是建立在價值創造的鏈條和網絡之上的。這些關系可能相當復雜——多層次性的、垂直整合性的并協同一致的。從全球視角看,這就導致了這樣一種結果:即人們越來越少地自己制作和獲取東西,因為從別人那里買來的東西更加物美價廉。換句話說,消費者普遍都需要依靠他人提供大量生活必需品。
不過,伴隨著無形價值和期望價值的創造與競爭而構成了一種可能性,就是所提供的價值與所得到的價值之間具有不對等關系。雖然這種不對等性對于有形價值也存在,只不過在購買之前更容易發現這種不對等性。不難發現,參與其中的無形價值和期望價值越多,評價的主觀性就越大。當今很多產品和服務在市場流通中都使用了混合價值類型,并且努力探尋恰當的價值組合方式已經成為了大量相似產品之間競爭的驅動力。此外,價值鏈和網絡常常要求多領域的努力與多樣式的合作者將其價值傳遞至消費者終端,而且還要求確定他們傳遞的整體價值中有多大比例是模糊不清的。描述價值的應有之處與原因往往比消費者真正發現和體驗這種價值要簡單得多。
企業管理者及其顧問們都花費著大量的時間和精力,去研究如何盡量使生產成本最小化,使生產和傳遞價值的過程最優化,尤其是將公共的、政治的、國家的和環境保護的限制因素也考慮在內時。而且很多企業已經深諳其道,認識到自己還需要注意消費者如何獲取、得到并評價他們所提供的價值。他們和顧問花費了相當多的時間和財力弄清楚如何才能最有效地傳遞他們預期的價值,弄清楚誰才是最應該傳遞的對象。
所以,現代企業有著諸多不穩定部分。但是從消費者的角度看,他們看到的是獨立事物的一些側面——消費者與企業之間的交互。所有的產品、服務、郵政、廣告、客戶支持以及與銷售助理之間的對話都是交互的一部分,唯有通過交互價值才得以展現、浮出表面。因此,我們(本書作者)是足夠幸運的,因為企業需要依靠設計來創造交互。
企業如何利用設計創造價值
自從人類制作第一件工具開始,設計便是人類思維的一種實踐。在早期的經濟交易中設計價值可能并未起到十分重要的作用,可能是早期的經濟交易大多只是用工具進行交換,得到一些更迫切需要的價值,比如食物。隨著時間的推移,在創造現代世界技藝的諸多方面,設計已逐漸發揮了基礎性的作用。但是在我們看來,在界定、規劃價值創造和傳遞演化過程中的某個臨界點上,設計和商業彼此分離,并且設計被放在了次要位置。
這可能與“設計”一詞本身的雙重性有關。“設計”,既是一個名詞,也是一個動詞。做名詞時,它是一種思想、手工藝品,是一個過程的成果。做動詞時,它是構思、計劃、執行一種思想的過程。我們大多將這種雙重意義與設計的人造物諸如汽車、服裝、書籍、家用電器、房屋、飛機等聯系在一起。絕大多數人造物都在其成為現實物品的過程中受益于設計。我們認為,設計過程對產品成果有著十分重大的影響:飛機設計不同于服裝設計。如果一個人不熟悉、不關心某種特定產品或服務的設計過程,卻仍讓這個人來決定設計過程(合作伙伴、產品種類、生產過程,以及成本與付出之間的平衡如何影響最終產品等),那么最終產品的價值則很容易受到損害。有時,消費者是首當其沖感受到這種影響的,而由此產生的后果會威脅提供這種產品企業的長期健康發展。
企業依靠于設計。在生產、營銷和傳遞價值的過程中,我們要利用設計確保企業信仰能夠被充分有效地到達消費者,并幫助它們實現其所追逐的價值,這是我們追求的最終結果。有多少設計產品就有多少種設計過程。但因為企業注重的是終端產品,所以他們會尋找最符合企業目標的設計師。這可能導致企業將挑選那些善于提供一定風格水準或策略的設計師,用合適的設計技術,提供一定的樣式和策略,而并不需要對設計過程有深刻理解。于是,企業的全權之策就是妥協,設計過程中價值上的妥協影響了產品,這種影響雖然對于企業或者設計并不明顯,但對于消費者卻是再明顯不過了,大多數消費者都會為此感到不滿和失望。
企業與設計之間關系的變化及其原因
企業與設計之間的關系對于設計行業有著重要意義。一旦企業與消費者之間的交互有了新的形式,有了新的接觸點,設計也就有了更多的機會發揮作用。設計的新分支與傳統設計實踐相分離。這就產生了一個有趣的情景。企業可能會更加依賴設計去做事情,但設計過程和所產生的結果更難合作協調,反而跨越消費者交互諸多領域而并行展開。如今,企業可能更加依賴于設計,但是設計程序和產出結果是平行運作的,而且涉及客戶交互的很多方面,所以二者更加難以合作。
其結果便是企業花費大量資金用于設計服務。很多情況下,企業會組織長期的駐場設計(in-house design)團隊來負責資本密集型(capital-intensive)或是高度專門性價值的創造(有風險的地方,如安全風險,必須加以管理)。這些在企業內部付出的努力常常在一定程度上獨立于外部設計程序,并專注于不同的領域。至少從哲學角度講,一部分內部成本被當作投資,而其他的則被視為沒有計算回報的代價。至于生產和傳遞價值方面,能否保證所有這些設計服務與其產出相協調,那就要取決于企業的管理者了。表面上看,這似乎很有道理,而且允許了設計領域一定程度的專門化。理論上大家都應該高興。但是,我們認為這會導致一個我們始料未及的問題。如果企業可以決定設計增加哪種價值,在何處增加價值,那么我們如何才能確保消費者——價值的最終裁決者這一最重要的部分——所看到的全部價值和努力就一定多于各部分的總和呢?還有更重要的問題:我們如何才能確保個人的設計產品不會相互沖突,不會對彼此引起麻煩,這樣做最終的產出會不會還不如各部分的總和呢?如果企業管理者不了解價值的細微差別,不了解設計程序及其對設計產品的影響,我們如何才能阻止降低設計價值的決定呢?并且當權衡取舍是有益還是有害之時,由誰從什么樣的有利角度來進行識別呢?
考慮到這些因素,各企業也許會有意無意地讓設計創造一種與消費者之間最有效的交互方式,但是這種方式對于消費者則更具挑戰性。如果這種交互形式的效率是企業健康平穩發展關鍵的話,那么對于企業也會更有挑戰性。當然,挑戰也會隨著外界的壓力增加。
科學技術帶來的快速變化為價值的生產、營銷和傳遞提供了新的機遇,同時也提出了新的問題。企業模式的經濟學發生了不可逆轉的變化,曾經的大企業再無生存下去的可能。新的價值形式應運而生,至于哪種形式可以成功,哪種形式僅僅是曇花一現,尚不得而知。有些形式對于消費者是強制性的,比如那些零成本的價值(更準確來說,是當前零成本)。所以,對于這樣的價值形式,價值的生產、營銷和傳遞固然重要,而能保持消費者在有價值需求時想到的是你,而不是你的競爭對手,也是十分重要的。(這也就意味著你需要預測消費者的需求和愿望,因為如果你不能為他們提供所需價值,那么他們將轉向你的競爭對手。)在系統中添加更多的反饋循環,小錯可以很快釀成大錯。從某種意義上講,如今的企業和科技自身都必須要趕超其競爭對手。
如果我們花更多的時間和精力去理解科技對企業的作用,去了解企業尚未很好地利用設計(比如,以可持續的方式創造正確的交互方式向消費者傳遞價值),那又會怎么樣呢?我們會認識到要將設計與企業更加緊密地聯系在一起嗎?如果設計成為一種通用的企業功能,那么確保不同企業領域的設計安排完善的機制是怎樣的?確保這樣做的好處大于所有努力總和的機制又是怎樣的?如果像一些有著良好的內部設計實踐和文化的公司那樣,當面臨設計產能不足、需要外包一些設計的時候,會發生什么呢?我們相信,只要反思一下企業與設計共同協作的機制便可以得到答案。
源于體驗
1999年,我們成立了一家商業咨詢公司(Method, Inc)。該公司主要為客戶提供設計服務,促進設計程序與設計成果轉化的互動交流,為客戶創造更多價值。我們認為,企業都是基于他們所需要的成果(標志、手冊、網站等)來購買設計服務的,然后尋找專門生產此類產品的設計工作室進行設計。我們認為,企業應該明白其品牌需要是與各種渠道、各種媒介互相聯系的,否則將會淡化其品牌力量。當時,支持這種觀點的設計公司并不多,但我們堅信這種方法可以為客戶提供更多價值,進一步說,也會為客戶的客戶提供更多價值。
坦白地說,雖然本書主題圍繞著設計,但我們從不把自己視為傳統意義上的“職業設計師”(practicing designer)。實際上作為設計師的我們都發現了設計之美(它還包括設計過程之美和設計產品之美),但是在設計界,一個人的成功常常是由成果和作品的著名與否來決定的。我們很快便認識到雖然設計近乎于一種職業,但我們在過程和思考方面做得更多,同時也遇到很多碩果頗豐的才華橫溢之士。我們也看到,如果兩方面的設計思維協同運用,就會生產出一種獨特的產品——不僅質量上乘,還能夠更加有效地解決問題。
我們第一批項目中就有一項是為一家新創辦的互聯網公司開發一套企業識別標志系統。經過三輪設計,客戶公司的總裁沒有肯定任何一個設計方案。我們向創意指導兼公司創始人麥克·阿賓克(Mike Abbink)講述了該項目的進程。
根據阿賓克的說法,該公司總裁最初已經選擇了一個方向,但當他看到這個設計還需要進一步修改,就改變了想法,選擇了另一個設計方案——當然這是因為這個方案需要修改的地方比較少。然而這種情況在看到第三份設計方案時再次發生了。我們都清楚地看到,該總裁只是在主觀地進行選擇,并不像我們一樣了解設計過程,也不了解企業識別標志在建立品牌過程中的作用。這種問題并不罕見。我們在其他工作室工作時已經見過很多這種情況,于是決定嘗試一下其他方法。在開始設計工作之前,我們便開始與客戶共同創造一系列共享的商業-設計標準(business-design criteria),然后將這份標準運用于設計過程及與客戶溝通設計方案過程中,我們為客戶提供可以幫助其做出選擇的標準。經過這樣的改變之后,客戶便開始從我們第一輪的設計報告中選擇最終的標志了。
對我們來說,打包出售很簡單,但設計和企業需要更有效地分享、思考和滿足需求的框架機制來提高合作的效率。
品牌體驗(brand experience)的概念開始逐步得到企業和設計方面的共同關注,其前提是它傳播品牌所代表的信息,并引導人們把只注重表面利益的行為視為錯誤的方式。這種思想是指,有多種傳遞品牌信息和價值的觸點,一些觸點由曾經被品牌所有者控制的單向交流變為由市場控制的多向交流。
人們普遍認為企業不得不更好地理解價值和消費者的觀念。然而,企業要做的并非告訴消費者如何發覺一個品牌,而是要弄清楚在消費者的世界中哪里適用自己的品牌并讓消費者看到自己的品牌多么合適。這就要涉及對于客戶旅程(customer’s journey)的理解,但仍要集中于產品的上游部分:市場與銷售。
隨著品牌體驗的重要性得到越來越多的認識,我們發現越來越多的客戶開始要求我們提高服務,提高產品質量。而且,很多服務都是通過新一代的網絡設備傳遞的。品牌體驗的等式中遺漏了一點,那就是服務所提供的價值不同于產品所提供的價值。服務需要向消費者提供持續性價值,否則消費者便不會繼續購買服務,不像產品是一次性購買的。通過設備提供的服務則要保證這些設備上都有等量的價值。每個設備除了自身是一個產品之外,還要成為重要的服務渠道。
品牌體驗更關心品牌的連續性和一致性,并提供了與市場的真正聯系。但是在銷售完成后發生了什么呢?一個企業怎樣保證其價值交互中各種各樣的觸點按照他們的意愿運作呢?
當時我們與首席創意總監羅伯特·默多克(Robert Murdock)一起工作,開始認識到產品和服務的設計需要將消費者的整個生命周期考慮在內,而不僅僅注重贏得一場銷售。更重要的是,我們要找到能夠維系客戶并發展這種關系的方法。這個問題已經在創意消費電子產品、傳統媒介設備和新興企業的關系中逐漸顯現。而且可以清楚地看到,同樣的問題已經在各產業蔓延開來。
于是,我們就分享了通過一系列的白皮書和沙龍(即我們稱為“方法 10×10”(Method 10×10))活動所獲得的觀點。本系列近期的一份研究報告提出了這樣一個問題:在當今的現代企業中,誰才是真正負責管理用戶體驗的人呢?首席體驗執行官的稱呼雖然較新穎,但肯定不陌生。問題是:他們管理哪些系統和流程,依據何種標準進行管理呢?如果這個答案是采用一種自上而下的授權方式,那么我們就必須弄清楚,在當今如此復雜多變的企業環境中,這樣的自上而下的授權究竟有何種效用。
關于體驗設計和本書的觀點
我們認為,如今企業所面臨的需求和設計在為企業滿足需求所扮演的角色都大不相同。我們相信,企業與設計合作方式的改變可以通過自上而下和由下而上的努力相結合來實現。但是,要想實現高效,我們還需要有一些普遍的認識和共同的觀念,讓最接近改變的人促成成功的改變。為了做出這種改變,我們應該擁有使企業和設計更好地達成目標的框架,應該分享更易于企業執行價值的程序。
因此,我們決定分享我們的經驗和思考,以便推進對話,找到思考企業與設計之間交集的新方式。
我們所理解的體驗設計
本書的初衷是以一種新的視角看待價值。我們相信未來這種看待價值的視角的意義會越來越重大。雖然并非所有企業的各層面都要運用這種視角,但我們相信現在該視角應該成為每個企業從業者工具箱的一部分。這個視角就是體驗設計。
基本概況
體驗設計的概念是什么呢?體驗設計是指以更加系統化的方式處理設計與商業如何對待機遇、組織問題與項目,以及評估結果等問題。這種方式的目標就是保證消費者在企業交易當中識別和獲取最大價值。
體驗設計自然地認為,它可以在客戶旅程的各個階段提供高質量的客戶服務。但是它遠遠不止于簡單的規劃,還要鼓勵傳遞和增長價值的思想。體驗設計的范圍不僅限于某一渠道的活動,也不僅僅屬于企業的控制。事實上,體驗設計應該通過提高有用性、釋放選擇和潛能的方式,幫助消費者從其所購買的產品和服務中得到更多的價值。
體驗設計如何成為更有效的方式
體驗設計的一個基本方面就是要認識到體驗是與時間的流逝聯系在一起的:我們如何解讀特定時間發生的事及其意義,以及我們對它的感受,當談及我們未來行為形成我們的經驗時,又是什么含義呢?我們很容易假設開發或設計程序的人是通過時間的角度來思考問題的,并且從某種程度上講,這是真實狀況。但關鍵問題是,他們是如何完全利用時間作為語境并以此作為他們處理問題依據的呢?還有最重要的是,時間和價值是怎樣聯系在一起的呢?我們會經常看到,那些思考和設計商業的人所選擇的使用、評估時間的框架其實是錯誤的。他們常常以當地的、短期的視角來思考時間,比如,考察服務的不同階段之間的互動流向問題,或者預想客戶第一次使用產品時的樣子。但是他們很少去思考他們所作出的選擇能否在客戶第50次、第100次、甚至是最后一次使用該產品或服務時依然奏效。思考和設計商業的人常常把這些使用者的問題視為小問題,而非大問題。他們看到了營銷活動需要說什么,但沒有看到有必要將其與消費者回到家第一次打開產品包裝盒時、第一次使用服務時的感受聯系在一起。對時間的思考常常會因為預先設定的項目范圍、設計師和客戶的經驗不足而受到妨礙。結果很可能是項目無法達到既定目標,更糟糕的是,問題得不到解決,還會一直被無視,直到消費者體驗到了問題的存在。如果無視了重要的選擇,那么短期目標與長期目標就被割裂分離了。
想要在價值識別、生產、傳遞以及品牌支持和貫穿整個客戶關系生命周期的產品、服務之間建立聯系,需要考慮時間和價值之間的關系。我們的目標就是理解如何看待機遇、問題、戰略和策略。而這正是我們所相信的那樣,體驗設計可以幫助企業和設計取得預期效果。
本書不包括哪些內容
我們通過傳遞價值的體驗來提供建立長久契約的理由和方法,是提升客戶契約水平的關鍵。但是本書并不是一本講述如何提高關鍵績效指標的策略清單,也不會羅列提高與設計師在各觸點上加強合作的經驗方法。你可能會問:“為什么不這樣做呢?”我們認同這樣的一本書將十分有價值,但我們認為,這是一個不斷發展的目標,任何清單很快都會過時。而且,如果你能從體驗設計的角度看待選擇和需求,那么很多策略就不言自明了。
僅供參考:本書中,并不是所有觀點都基于案例分析。我們會引用案例中我們認為十分重要的地方進行解說,但利用案例分析來證明觀點也是存在問題的。一方面,我們很容易會選取支持該觀點的案例而忽視不支持該觀點的案例。在很多情況下,案例學習的關聯性和正確性都會隨著時間而發生變化。在某段時間看似明智的決策、成功的故事可能回憶起來卻被證明是個錯誤行為,即便在當時是依據良好的邏輯、清楚的預測做出適當的抉擇的。
本書并非一個記錄能夠產生情感反饋的設計技術目錄。有時,運用這種技術是明智的,但一直把新方法用在這種技術上則既有挑戰性又十分有趣。但我們相信,如果沒有足夠的價值,這些技術本身也不會被長期應用。事實上,當它們成為意料之中的事情時,就會縮短客戶契約,這樣做被視為矯作、干擾或是浪費時間。很多設計師和設計服務的購買者以為這些技術就是體驗設計的全部,但是我們堅信這是短視的看法,我們堅信,我們運用以情感反饋為目標的設計方法是為了提高真正的價值,而非代替真正的價值。
本書包括哪些內容
我們希望所有找到這本書的人都能帶著理解企業和設計如何更好地協作這一目標完整地閱讀本書。我們也希望書中提出的基本理論為讀者提供一種可以采用、可以變通、可以發展的有趣觀點。我們并不期望書中的觀點一定實際應用于企業中,只期望我們提出的觀點能夠為他人提供有用的領悟,甚至可以作為一個參考工具。為此,我們試圖以方便讀者可跳躍式查找自己最為需要的章節的方式來編寫本書。
本書分為三個部分。第一部分是為解釋為什么體驗設計在企業與設計的關系中起重要作用設置語境背景。第1章主要講述,在過去的一個多世紀,設計角色和目的的演變,特別是設計輔助企業的需求和機遇發生了怎樣的變化及其原因。第2章的重點在于,產品和服務的價值概念發生了什么變化,當企業思考著如何更好地維系客戶的時候,價值這一概念對于企業又有什么意義。第3章探究了企業發生的改變,并闡述了企業為追逐創新而做出的第一反應,但這種第一反應僅僅是一種片面的解決方法。該部分的第4章和最后一章介紹了體驗設計的概念,并解讀了從體驗設計角度進行思考的基本原則。我們希望,通過為體驗設計提供一個背景,來幫助讀者更好地思考這一概念的需要和潛在優勢,而不僅僅把它視為戰略發展的另一種嘗試。第二部分旨在提供一些工具和框架,來幫助商業和設計在戰略和戰術的層面上應用體驗設計的概念。多年來,我們集中于建立解決問題和評估解決方案的共同觀點,從而改進和發展了一些工具和框架,這也便是該部分所提供的工具和框架。我們認為,擁有商業頭腦的人和擁有設計頭腦的人在用體驗設計的方法解決問題時都會發現這其中的價值。該部分開篇的第5章講述了品牌與設計整合的方法,而且不僅限于使用標志、遵循品牌指導。其目的是將品牌從單純的品牌營銷中解放出來,為強化品牌含義、品牌驅動創新提供理論基礎。第6章提供了確保產品和服務傳遞、加強品牌含義的方法。還討論了怎樣應用體驗設計幫助企業做出企業應有的定位選擇,盡管這些選擇并不一定立即投入使用。第7章介紹了看待完整客戶生命周期(customer life cycle)的方法,目標在于建立更加整體、連貫的體驗,在于如何更有效地吸引客戶。在該部分結尾的第8章,講述了前面提到的工具和框架背后的思想如何融入完整的體驗設計。
第三部分也是最后一部分,主要集中講述了如何讓企業開始自發地改進和使用體驗設計的思想,并將其應用到與設計的合作之中。第9章中介紹了指導企業如何更廣泛地應用體驗設計思想,而不僅限于設計項目。我們談論了如何開始擴大內部宣傳,如何在設計開始之前就運用體驗設計。第10章集中討論了體驗設計的改變、聯系外部合作伙伴的方式和時間,以及最有效的契約模式及其原因。
開始論述之前最后的想法
我們之所以被設計這一職業所吸引,是因為我們喜歡研究形式與功能怎樣達到平衡,而成功地取得形式與功能的平衡也反映了對自然界的好奇、共鳴,以及對系統力量的贊賞。設計是一個非常人性化的職業——在我們看來,設計是理性與創造性的完美平衡。也許最好的情況是,人們從不缺少需要去努力解決的難題。
本書并非旨在論證企業應該把王國的鑰匙交給設計。事實上,我們認為那樣做是大錯特錯的,因為設計才剛剛認識到自己需要在思想和方法上做出改變。但我們也認識到,為了能讓設計做出改變,我們需要幫助消費者理解為什么這種改變對于他們也是至關重要的,我們需要商業和設計兩個方面共同開啟新的對話,對我們當今生活的時代,也對我們很快就會看到的未來做出適時反應。
內容簡介:

(雙色)本書闡述了如何在商業當中運用以體驗為中心的設計,以吸引更多用戶的眼球,并讓用戶在其購買周期里為企業貢獻更多價值,本書將設計看成流程,此流程將幫助企業在客戶的整體購買周期里提升用戶體驗的質量。本書為設計者和企業主同時提供一種工具,使得團隊合作更有效率,更注重提高用戶體驗,同時還從企業和用戶的角度分別提供了關于體驗設計的思考和交流框架。

目錄:

導論 1
語境 17
設計思考 22
商業思考 52
關于改變的思考 68
體驗設計思考 84
框架與工具 113
品牌框架與工具 118
產品 / 服務框架與工具 134
客戶旅程框架 172
集中整合 208
進一步行動 215
讓商業來踐行體驗設計 220
與供應商的合作 242
結語 259
參考文獻 263
致謝 271
序: