《深入核心的敏捷開發：ThoughtWorks五大關鍵實踐》介紹了ThoughtWorks是如何實踐敏捷開發的，主題包括測試驅動開發、持續集成、持續交付、全功能團隊、需求分析和敏捷轉型等。ThoughtWorks經過十多年的實踐和沉淀，總結得出一套獨特的、切實可行的敏捷軟件開發核心原則、核心實踐、管理體系和敏捷轉型過程。全書共5部分18章，介紹了什么是合理正確的需求分析方法，如何采納先進和理性的技術，自適應的團隊組織形式是怎樣的，如何建立客戶價值優先的思維，如何持續改善軟件交付方法。與此同時，作者也提到了一些可能遭遇的坑，引導讀者參與思考什么是敏捷的實質。
《深入核心的敏捷開發：ThoughtWorks五大關鍵實踐》面向開發者、敏捷咨詢顧問、CIO和CTO，可以幫助他們順利導入和實施敏捷。

推薦序1 “大象起舞”，別有一番風景
——?價值驅動的精益研發轉型實錄
2019年7月30日早上8:30，深圳南山科技園招行研發大樓，步履匆匆的上班族；8:45，每一層的員工圍向各自工作區域的看板，開始每日站會，面對面溝通當天工作。已使用電子看板的開發室組，深圳、杭州、成都三地同事在同一個看板上進行遠程即時溝通。9點左右，站會結束，緊張充實的一天開始了——這是招行信息技術部深、杭、蓉三地6500多員工（含外包）每天工作的開始。
從2015年看板和敏捷SCRUM的引入，到2019年7月全面規模化精益研發轉型，招行經歷了四年多的時間。事實上，規模化精益研發轉型并沒有相對成熟的可參考的案例，尤其對于監管嚴格的大型銀行科技部門，一路走來，可以說一直摸索著前進。值得欣慰的是，招行有一群致力于工程管理、過程改進，有責任心和使命感的SPI（Software Process Improvement）人，始終緊緊圍繞科技的目標及痛點，瞄準“價值”“質量”“效能”，持續開展前瞻性研究、試點，立足當下，著眼未來，腳踏實地，敢于創新，摸索出一條適合招行的精益研發轉型之路，這個過程可謂環環相扣、步步為營，推動招行科技在支持全行業務發展的新時期未雨綢繆、占領先機。這個過程中，招行與ThoughtWorks咨詢事業部精誠合作，共同探索，為轉型輸入了先進的理念和方法。
與大多數銀行科技組織一樣，招行的軟件工程管理大體分為三個階段，如下圖所示。

讓我們看下幾個重要的時間點。
* 2009年和2013年，招行科技分別通過了CMMI2級和3級的認證，建立了軟件過程管理體系，項目開發的過程能力和質量相對穩定，積累了軟件工程管理、過程改進等方面經驗，尤其培養了招行IT人的規范化工程管理素質。
* 2015年，面對互聯網金融的沖擊和市場競爭，如何提高需求響應速度和交付速度，如何把有限的IT資源投入到更有價值的需求開發中，是擺在科技面前首要解決的痛點。當年，招行與ThoughtWorks合作，開始在個別相對獨立的軟件產品上試點敏捷SCRUM開發；同年，引入了“看板”在基層開發組織落地，并著手研究和規劃DevOps流水線建設，積累了一些迭代開發的經驗。
* 2016年下半年，一個問題自然擺在面前，面對業務不斷增長的需求及快速交付的呼聲，90%的傳統開發項目該何去何從？11月，總結敏捷試點經驗，秉承循序漸進的改進原則，確定了雙模的“精益研發轉型”目標和方向。
* 2017年初，招行確定了Fintech戰略，首次提出了“科技敏捷帶動業務敏捷”的要求。6月，敏捷產品模式從幾個業務片區做起，逐步形成套路，開始推廣到其他片區。著手培養招行內部的精益教練隊伍。
* 2018年9月，總結提煉三年多的經驗，確定精益研發管理與工程實踐集，明確雙模的定義及使用場景，創新提出“過程制定選擇”機制，正式發布了 “價值驅動、質量為先”的“精益研發管理體系V1.0”，軟件工程管理翻開了新的一頁。
* 2019年3月，招行科技啟動規模化精益研發轉型，截至7月底，近60%科技隊伍轉入精益研發模式，可以預見在不久的將來，招行科技將全面完成精益研發轉型。

值得一提的是：招行不但沒有放棄、而是繼承了原有軟件過程管理體系(CMMI)的框架，保留了原有體系中經過多年驗證有效的過程及活動，在此基礎上總結、吸收了這幾年試點的精益、敏捷的理念及核心實踐，重構工程與管理實踐集，建立新的價值驅動的端到端的軟件生命周期，改變原來串行的來料加工式的開發模式，真正形成從產生想法到上線運營數據分析的閉環。研發模式上，明確“精益項目”和“敏捷產品”兩種模式，及相對彈性的定制選擇機制。這些是招行精益研發管理體系的核心。
思想上統一認識，行動上才有一致的可能，我們總結提煉了“精益研發”的愿景、目標及四項原則：
* 愿景：打造招行端到端的精益研發管理體系，價值驅動、質量為先，以行業領先的科技能力驅動創新與變革。
* 目標：更高的產品質量，更快的交付速度，更好的客戶滿意度，更高的研發效能，建立生機型文化氛圍。
* 原則：價值驅動，質量為先；快速響應，高效執行；尊重信任，緊密協作；持續改進，追求卓越。

精益原則已納入招行科技組織級的價值觀中。其核心是“價值驅動”，這也借鑒了ThoughtWorks“價值驅動的業務創新管理框架”的理念。這四個字不僅僅是指業務價值，也包含IT自身的價值衡量，比如如何優化IT內部流程，盡可能減少浪費，如何在關鍵的技術環節強化決策等等。同樣，“緊密協作”不僅僅是深化IT與業務的融合，IT內部的開發、測試、運維等等，也需換位思考，緊密協作。
招行始終堅持走演進式而非顛覆性的持續改進之路，注重“體系化、結構化、規范化”，時刻聚焦轉型的“愿景和目標”。2017年，招行Fintech戰略的落地，也推動了業務部門的思想轉變，使IT與業務融合走向深入，為精益研發轉型提供了有利的條件。
規模化轉型落地方面，繼續發揮EPG（Engineering Process Group）工作組牽頭作用，從愿景和目標分解出幾大專項工作，強化組織級的推進，逐年扎實落地，
* 重構軟件過程管理體系及資產庫。戰略上，“愿景-目標-原則”，層層分解、保持統一；戰術上，“領域-實踐-定制選擇”，針對每一個跨職能交付團隊的痛點和目標，定制選擇合適的開發模式和實踐（含管理實踐和工程實踐）。
從業務（產品）片區入手、相對彈性的定制選擇（而非全盤強制執行）、變“要你做”為“我要做”，是招行精益研發管理體系的一項創新。定制重點考慮的因素有：業務戰略重點、需求的連續性及特點、軟件交付期望、業務架構與系統架構狀況、CICD成熟度、業務方的能力與參與度、資源情況等等，針對性地選擇相匹配的研發模式及實踐，形成各自特色的實施方案，重點強化業務IT緊密協作，真正解決研發過程中的痛點與難點。
同時，根據產品發展的狀態及市場績效的變化，定期對方案進行適應性檢視，并提供研發模式之間的轉換及多模的協同機制。
* 全面推行精益看板。看板是招行最早引入的精益實踐，招行一開始就把看板定位于基層開發室組（<=12人）的跨組織管理與工程管理的工具（而不僅僅局限于迭代管理），建立了招行看板應用的成熟度模型，全面推廣，逐年提升應用能力。推廣的前期側重于組織管理，后期隨著精益研發的深入，與新的軟件生命周期緊密結合，側重于工程管理及效果，聚焦資源效率和流動效率，與精益轉型形成1+1>2的態勢。看板的全面推廣，在工作透明化、限制在制品、加快工作流動、高效溝通、建立自組織文化氛圍、提高基層小組織的活力等方面發揮了重要作用。
2017年，招行開始著手電子看板的自主開發，截至2019年7月，已有2/3的物理看板遷移到電子看板，在功能上與項目管理、DevOps流水線、度量分析平臺等實現無縫鏈接，可以說開辟了大規模IT組織研發過程數字化的嶄新道路，未來也必將是招行精益轉型取得更大成效的重要利器之一。
* 建立持續交付的DevOps流水線。工具平臺對研發管理來說可謂如虎添翼。DevOps在招行精益研發體系中占據重要位置，也是規模化精益轉型的核心支撐。早在2015-2016引入敏捷SCRUM的同時，招行即著手研究“DevOps”理論與實踐，2017年形成招行的DevOps實施框架和路線圖，并提出目標：建立適應招行特點的端到端的持續交付“高速軌道”，更快地交付高質量的軟件產品，全面支持精益研發轉型。幾年來，招行大力投入資源推進工具平臺建設，優化整合原有的工具資產，并將精益管理實踐和工程實踐有機結合，形成工具生態鏈，為規模化轉型提供了強有力的支撐。
* “精益需求分析”，轉型的核心實踐，沒有之一。要達成“價值驅動、快速迭代交付”的目標，必然要求在需求側做好兩件事：一是結構化分解業務目標，做好價值分析與決策；二是分解及細化需求，形成MVP，建立和維護需求動態優先級列表，做好版本規劃。這兩點是精益需求分析的根本目的，也是研發轉型的前提。傳統項目開發始終困擾的需求不清晰、需求分解問題（結構化、條目化）、無法排出優先級、需求價值無法衡量和驗證等諸多問題，在精益需求分析實踐中一一考慮解決。這是個艱巨的任務，但又是PO或BA必須掌握的能力，唯有迎難而上。
* 內部賦能，能力自建。2015—2016年招行與ThoughtWorks合作引入敏捷Scrum期間，當時的教練主要以外部為主，2017年起，招行開始建立內部教練的培養機制，加大內部精益教練（包括管理方向、技術方向）的培養力度，因為我們認識到，面對幾千人的規模化精益轉型，僅靠外部資源遠遠不夠，培養內部教練隊伍，加強能力自建，才能更好做到及時響應、務實有效，也才能走得長遠。兩年多時間，招行培養了近100位的精益教練，開展各項社區、開放日活動，營造精益敏捷文化氛圍。不但QA隊伍全面轉型精益教練，各開發團隊也逐步培養自己的教練隊伍，一方面在轉型中輔導內訓、反饋問題，發揮布道者作用，另一方面這支隊伍在適當時候轉身QA角色，開展背靠背的審計活動，監督執行過程，自我發現問題，自我持續改進。
* 建立精益研發度量體系。數據讓我們知道現在的能力與目標的差距，了解自己的現狀，為管理決策提供依據。度量分析是招行從CMMI2級就開始建立的組織級重要能力，多年來招行堅持用數據說話，所謂“來自一線、服務一線”。精益研發轉型，也同樣從愿景和目標分解出可度量的指標，同時優化度量分析平臺，與電子看板等數字化管理工具結合，為項目、團隊、組織級提供及時的指標數據，助力轉型效果的自我量化分析。

“不忘初心，方得始終”，每年底，EPG工作組對標精益轉型的愿景與目標，組織專題研討，提出下一年度的目標和具體行動計劃，采取“方案-試點-驗證-形成規范-發布推廣”策略，協同作戰，穩步推進。研發模式與實踐的定制選擇、自我能力建設、自我度量分析、自我回顧改進等，逐步形成良性循環，自驅式的生機文化在招行科技隊伍中慢慢生根發芽，也即將蔚然成風。
當前，招行科技又提出“從精益研發到精益組織”的目標，可預見的未來必然是：“大象起舞”別有一番風景——轉型，我們仍在路上。

歐紅
招商銀行總行信息技術部 項目辦&EPG負責人
過程改進與管理變革資深專家
2019年8月19日，深圳


推薦序2
ThoughtWork敏捷開發的四大經濟價值



15年前，ThoughtWorks開始在中國技術社區推廣敏捷開發理念和實踐，由一開始被認為是一小撮離經叛道者的游戲，逐漸生根發芽，被越來越多的實踐者所接受。特別是最近幾年，商業環境的變化節奏不斷加快。科技，特別是軟件，正是在這種變化的驅動下開始在業務當中扮演核心角色。這些變化倒逼著企業尋求突破，采用高響應力的軟件開發模式，其影響也延伸到了商業的組織模式。
ThoughtWorks不是一家互聯網公司，卻是一家數字原生的組織。我們一直吸引追求卓越的專業人士，打造學習型的組織，尋求更好的方法應用科技來解決復雜商業問題。更重要的是，我們與一群難能可貴的客戶合作。這些客戶有的是以互聯網模式運營的數字化公司，也有正處于積極轉型當中的百年企業。他們的業務和組織差異巨大，但都有個共同點，就是擁有銳意進取、勇于變革的領導團隊。ThoughtWorks和這些組織一起，探索適合業務發展的技術和方法，共創科技驅動的數字化組織。在這個過程中，一線團隊并不死守教科書式的各大敏捷流派，而是在明確核心原則的基礎上，在一線生產的熱土中，反省和提煉經驗，總結核心實踐。本書就是這些實踐的生動呈現，并且深入分析了這些實踐所處的組織和管理生態，最后以企業實際所經歷各個發展階段的演進案例，以及采樣豐富的行業分析，描述了這個領域從微觀到宏觀的動態。
最近，Forrester在對大量ThoughtWorks客戶調研之后，撰寫了關于總體經濟影響（Total Economic Impact）的研究。報告以量化的度量，總結了ThoughtWorks方法為各種商業組織所帶來四個方面的經濟價值：
* 通過更快將產品和服務投入市場提升營收
* 通過縮短新客戶導流的周期加速營收的產生
* 減少維護遺留系統的成本
* 減少新開發系統的維護成本

但是，要讓實踐持續發揮上述商業價值，除了需要軟件開發團隊不斷學習，刻意練習，以至于能夠嫻熟地運用書中的核心實踐以外，還需要團隊所在公司文化和結構上的配合，也就是要把敏捷理念和方法融入運營的流程、預算和政策，我們稱其業務敏捷。
來自一線開發團隊的總結讓本書的實操性區別于世面上的其它書籍。希望本書能為打算采納敏捷方法的團隊提供有價值的參考，幫助已經起步、正在持續改進的團隊提供努力的目標。

張松
ThoughtWorks中國區總經理