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看板實戰 ( 簡體 字) |
| 作者：[瑞典] 馬庫斯·哈馬伯格 （ Marcus Hammarberg ） ，喬吉姆·森頓 （ Joakim Sunden ） | 類別：1. -> 程式設計 -> 綜合 |
| 譯者： |
| 出版社：人民郵電出版社 |  3dWoo書號： 43066
詢問書籍請說出此書號！【缺書】
NT售價： 295 元 |
| 出版日：1/1/2016 |
| 頁數：286 |
| 光碟數：0 |
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站長推薦：   |
| 印刷：黑白印刷 | 語系： ( 簡體 版 ) |
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| ISBN：9787115405340 |
| 作者序 | 譯者序 | 前言 | 內容簡介 | 目錄 | 序 |
| (簡體書上所述之下載連結耗時費功, 恕不適用在台灣, 若讀者需要請自行嘗試, 恕不保證) |
| 作者序： |
| 譯者序： |
| 前言： |
內容簡介： 看板方法是移動互聯時代引領組織變革和改進團隊開發過程的強大武器，也是平穩地落實精益和敏捷開發實踐的工具。本書是帶領讀者進入看板世界的當然之選，它既提供了完備的理論體系，又有大量來源于實踐的操作細節的支持。每一個新概念的引入，都會輔以簡單易懂的實踐，是一本名副其實的實戰書籍。
全書共分為三個部分。售部分，作者以一個虛構的軟件團隊實施看板方法的歷程為線索，介紹了看板方法的概貌——主要實踐，為什么選擇這些實踐以及帶來的收益；第二部分則全面細致地介紹了看板方法的原則、實踐及其背后的原理，如可視化方法，為什么要及如何限制在制品數量，如何有效管理工作流動等；第三部分是看板的高級實踐，如基于看板的計劃和估算，精益度量和持續改進等，并用專門的一章探討了看板方法本身的不足之處，以及如何彌補。 |
目錄：第一部分 學習看板
第1章 Kanbaneros團隊開始看板之旅 2
1.1 簡介 4
1.2 白板 7
1.3 工作流映射 10
1.4 工作項 16
1.5 便士傳遞游戲 20
1.6 在制品 25
1.7 緊急工作 32
1.8 度量 35
1.9 告別 38
1.10 小結 40
第二部分 理解看板
第2章 看板原則 42
2.1 看板原則 44
2.2 馬上開始 47
2.3 小結 49
第3章 工作可視化 50
3.1 規則顯式化 51
3.2 看板墻 56
3.2.1 看板墻 57
3.2.2 將工作流映射到看板墻上 59
3.3 隊列 60
3.4 小結 62
第4章 工作項 63
4.1 創建卡片的設計原則 65
4.1.1 促進決策制定 65
4.1.2 助力團隊成員優化結果 65
4.2 工作項卡片 67
4.2.1 工作項描述 67
4.2.2 頭像 70
4.2.3 截止日期 71
4.2.4 跟蹤標識 72
4.2.5 阻塞事項 73
4.3 工作類型 75
4.4 進度指示器 76
4.5 工作項的大小 77
4.6 收集工作流數據 78
4.6.1 收集工作流程的度量數據 78
4.6.2 收集情感數據 79
4.7 創建工作項卡片 80
4.8 小結 81
第5章 在制品 82
5.1 了解在制品 83
5.1.1 什么是在制品 83
5.1.2 軟件開發中的在制品是什么 85
5.2 在制品過多的影響 88
5.2.1 上下文切換 88
5.2.2 延遲帶來額外的工作 90
5.2.3 加風險 91
5.2.4 更多開銷 92
5.2.5 質量下降 93
5.2.6 缺少動力 94
5.3 小結 95
第6章 限制在制品 96
6.1 確定在制品限制 97
6.1.1 更低比更高好 97
6.1.2 人員閑置或者工作閑置 97
6.1.3 沒有限制是不對的 98
6.2 設置限制的原則 98
6.2.1 停止啟動，聚焦完成 99
6.2.2 “1”并不是答案 100
6.3 整塊看板，整個團隊 101
6.3.1 選擇1！選擇2！ 101
6.3.2 一起來吧 102
6.3.3 降低在制品規模，以20%的速度 103
6.3.4 選一個數字，開始嘗試 104
6.4 基于列的在制品限制 105
6.4.1 從瓶頸處開始 105
6.4.2 選擇可以幫助你改進的列 106
6.4.3 請保持有限的故事 106
6.4.4 如何可視化在制品限制 107
6.5 按人員限制在制品 108
6.6 常見問題 111
6.6.1 工作項還是任務—你限制的是什么 111
6.6.2 應當對等待隊列設置在制品限制嗎 112
6.7 練習：設置在制品，正確地設置在制品 113
6.8 小結 114
第7章 管理流動 115
7.1 流動為何重要 116
7.1.1 消除浪費 117
7.1.2 軟件開發的7種浪費 117
7.2 幫助工作流動 119
7.2.1 限制在制品 119
7.2.2 縮短等待時間 119
7.2.3 消除阻塞 121
7.2.4 避免返工 123
7.2.5 跨職能團隊 125
7.2.6 服務等級協議（SLA）或前置時間目標 126
7.3 每日站會 127
7.3.1 站會的常用優秀實踐 127
7.3.2 每日站會的看板實踐 129
7.3.3 發揮站會的最大價值 131
7.3.4 規模化站會 134
7.4 我接下來該做什么 136
7.5 管理瓶頸 140
7.6 小結 144
第三部分 高級看板
第8章 服務類別 148
8.1 緊急情況 149
8.2 什么是服務類別 150
8.2.1 創建一個服務類別要考慮的因素 151
8.2.2 常見的服務類別 152
8.2.3 服務類別的實踐應用 157
8.3 管理服務類別 160
8.4 練習：現在開始分類 163
8.5 小結 163
第9章 計劃和估算 164
9.1 計劃的安排：什么時候需要計劃 166
9.1.1 即時計劃 166
9.1.2 訂貨點 168
9.1.3 優先級過濾：可視化出“什么是重要的” 169
9.1.4 迪士尼樂園的等待時間 171
9.2 估算工作量—相對而言 173
9.2.1 故事點 174
9.2.2 T恤尺碼 176
9.3 估算技術 177
9.3.1 卡片隊列 178
9.3.2 計劃撲克 179
9.3.3 金發女孩 181
9.4 節拍 183
9.5 用看板的方式做計劃：痛苦更少，收獲更多 185
9.5.1 計劃和估算的必要性變小 185
9.5.2 理性地歸因：客戶的訴求 186
9.5.3 #不做估算—你可以完全拋棄它嗎 187
9.6 小結 189
第10章 流程改進 190
10.1 回顧會議 191
10.1.1 什么是回顧會議 191
10.1.2 如何操作 193
10.2 根本原因分析 195
10.3 看板招式 202
10.3.1 什么是看板招式 203
10.3.2 發生了什么 207
10.3.3 這為什么有效 208
10.4 小結 209
第11章 用度量指導改進 210
11.1 常用度量指標 211
11.1.1 周期和前置時間 211
11.1.2 吞吐量 215
11.1.3 問題和受阻工作項 216
11.1.4 交期績效 218
11.1.5 質量 219
11.1.6 價值需求和失效需求 221
11.1.7 被拋棄的想法 222
11.2 兩個強大的可視化方法 223
11.2.1 統計過程控制（SPC） 224
11.2.2 累積流圖 228
11.3 用度量指導改進 232
11.4 練習：開始度量吧 236
11.5 小結 237
第12章 看板陷阱 238
12.1 只工作不玩耍，聰明孩子也變傻 239
12.2 時間盒對你有用 242
12.3 必要的變革 246
12.4 不要讓看板成為懶惰的借口 247
12.5 小結 250
第四部分 培訓看板
第13章 通過游戲教授看板 254
13.1 傳遞硬幣游戲 255
13.1.1 游戲的準備工作 255
13.1.2 如何做游戲 256
13.1.3 待討論的問題 258
13.1.4 主要收獲 258
13.1.5 提示與微調 258
13.2 并行數字任務游戲 259
13.2.1 游戲的準備工作 259
13.2.2 如何做游戲 259
13.2.3 待討論的問題 261
13.2.4 主要收獲 261
13.3 打點游戲 262
13.3.1 游戲的準備工作 262
13.3.2 如何做游戲 262
13.3.3 第一次迭代 264
13.3.4 第二次迭代 265
13.3.5 第三次迭代 266
13.3.6 主要收獲 267
13.3.7 提示和微調 267
13.4 瓶頸游戲 268
13.4.1 游戲的準備工作 268
13.4.2 如何做游戲 268
13.4.3 待討論的問題 269
13.4.4 主要收獲 270
13.5 getKanban 270
13.5.1 游戲的準備工作 270
13.5.2 如何做游戲 270
13.5.3 待討論的問題 271
13.5.4 提示和微調 271
13.5.5 主要收獲 272
13.6 看板比薩游戲 272
13.6.1 游戲的準備工作 272
13.6.2 如何做游戲 273
13.6.3 待討論的問題 273
13.6.4 主要收獲 273
13.7 小結 274
附錄A 推薦閱讀及其他資源 275
附錄B 看板工具 281 |
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